特稿丨特立独行的和谐教育之旅:基于西交利物浦大学探索的理论启示

大学如何才能在满足合法性的基础上构建自己的独特性?文章基于和谐管理理论,以西交利物浦大学为例,提出最低合法性基础上独特性最大化的大学发展之路:战略上追求最低合法性基础上的独特性最大化,领导上兼顾双重理性的和谐领导模式,育人模式上追求前沿体系下的持续变革,组织方式上打造网络和平台架构下的共生生态,人员安排上注重角色导向的能动性及制度效率的融合。这一结论给当下体制内大学在满足体制要求的前提下追求独特性和创新提供了框架和路径。改革和创新都是制度体系和创新之间的平衡和博弈,领导者做好不同力量的平衡是当前大学改革的关键。

西交利物浦大学(Xi’an Jiaotong-Liverpool University,XJTLU,以下简称西浦)从建校伊始就把融合东西方文化和教育优秀实践,探索未来教育,构建独具特色的国际大学,影响教育变革作为自身的根本使命。这一定位决定了西浦发展难走寻常之路。如果西浦不求突破,一味遵循中国传统大学发展道路,虽然稳妥安全,但会落入已不适合未来发展趋势和需求的窠臼,其自身的生存逻辑荡然无存。中国已有约3000所大学,多一所类似的大学没有太大的价值。如果照搬利物浦大学模式办西浦,保持原汁原味的英伦教育,虽然在中国市场上有一定的国际化优势,但在全球教育和时代需求正在重塑的关键时期,终究也会沦为复制一个需要重塑的“落后”;而放弃突破机会,也不符合创办西浦的使命和逻辑。因此,肩负探索和影响未来教育使命、确保其长期发展空间的西浦,必须基于未来趋势和需求塑造新的发展模式和教育理念,必须大胆突破现有体系和环境约束。但不顾一切地盲目突破一定会面临危机甚至夭折。因此,西浦在追求创新和独特的同时,必须清晰和坚守最基本的合法底线。

以创新与独特的基因、特立独行的风格走过14年,西浦成功地建立了一套广受认可,同时独具特色的和谐教育理念和运行体系,认为未来教育的核心是心智营造,并形成了西浦和谐心智模型;构建了西浦包含学习、成长、为人全过程的支持兴趣驱动的个性化的终身学习和生活的和谐教育模型;在教育、教学和大学建设过程中开启了一系列的创新实践。可以说西浦发展是教育重塑时代敢于突破和大胆创新的典型案例。

总结西浦的探索实践,具有多重的理论启示和实践意义。从社会贡献上看,西浦的探索从未来人才培养、引领性与原创性科技研发、政产学研创新生态构建等方面助力我国社会经济从传统模式向创新驱动转变,赋能不同的主体通过创新来共同应对社会问题。同时会对数字网络时代知识组织效率提升和创新生态管理等具有重要理论启示。从未来教育探索上看,西浦着眼于未来,边干边总结,为未来大学与教育探索新模式,从教育和教育管理两个侧面取得了突破性的理论发展。从组织管理上看,西浦是介于营利性机构(如企业)和纯粹公益组织之间的知识型组织,探索经验有助于提升知识型组织的效能,为新型组织形态(社会企业、混合型组织)和商业模式及理论构建带来启发。下文将从战略、领导、育人模式、组织、人员五个方面对西浦平衡合法性和独特性的实践带来的理论与实践启示进行凝练。

合规性与独特性是组织发展过程中绕不开的两个战略性议题。简言之,合规性指任何事物和行动都必须在利益相关方或者社会大众认为“需要的、合理的”的基础上才能长期存在和发展,是制度理论中的核心概念;独特性指任何事物和行动要想持续存在和发展,必须要带给利益相关方和社会独特的价值,是战略理论中的核心概念。

从理论观点看,合规性要求个人和组织的发展要符合公认的模式,独特性则要求个人和组织开发与众不同的模式,显然二者之间存在着难以协调的矛盾。在现实中,很多个体和组织在发展过程中也确实难以回避这两者之间的矛盾带来的困扰。于是,核心问题便是合规性是否有弹性?是否存在满足合规性基础上的独特性?组织是否可以在发展过程中兼具合规性和独特性?对于上述问题,西浦用实践给出了自身的答案。

愿景和使命是一个组织最为持久的战略性定位,西浦在建校初期即在其愿景和使命层面明确了独特性定位。一方面,“研究导向、独具特色、世界认可的中国大学和中国土地上的国际大学”是西浦的建校愿景。不难发现,这与其他大学多少年后将学校建成世界一流大学或国际知名大学的愿景与做法大相径庭。另一方面,西浦将自身的使命定位于“培养具有国际视野和竞争力的高级技术和管理人才;积极为经济和社会发展提供科技和管理服务;在人类面临严重生存挑战的领域有特色地开展研究;探索高等教育新模式,影响中国甚至世界的教育发展”。其中,国际化和撬动教育变革的理想也显得与众不同。

具体而言,西浦的愿景是基于理性的分析提出的。第一,当前我国社会和家长对国内高等教育普遍不满,向往国际教育,但对费用的焦虑和对孩子国外生活的担心往往成为留学障碍,西浦要办成“中国土地上的国际大学”,给中国学生提供不出国即可体验“国际大学”的机会,同时也为自己在国内市场找到目标群体。第二,中国的崛起使全球关注和向往中国,但语言障碍和许多大学缺乏国际化的学习环境让很多求学者望而却步,西浦办成“国际认可的中国大学”会吸引国际学生就读和国际学者加盟,以确立其在国际市场上的地位。第三,当前的国际化热潮中可能出现各种各样的国际合作,没有创新的复制和没有独特附加值的模式很难具备强有力的竞争力和生存空间,因此西浦的创新性和“独具特色”是其生命线。第四,吸引全球高水平人才共同参与,为新时代高等教育的发展作出应有的贡献是西浦的发展指向,因而必然要求以“研究导向”来满足高层次人才的兴趣和保障高质量教育的进行。同时,在知识获取日益便捷的网络时代背景下,研究导向型的教育一定会替代传统的知识传输型教育,是未来教育的必然趋势。深入思考会发现,这些定位和做法虽显得特立独行,可能会冲击一些传统的认知、理念、习惯和模式,但并未破坏既有的基本法律和制度。当然,要赢得政府、工业界、社会各界对这种探索的热情支持以及持续投入,西浦需要设法以真诚沟通和成功实践调整和升级当下一些流行观念和行为上的显性规范甚或潜规则。

W.理查德·斯科特(W. Richard Scott)指出,制度包括规制性、规范性、文化—认知性(cultural-cognitive)三个核心要素。面对不同维度的制度要素,组织在遵守时的逻辑有所不同,需要遵守的强制性要求也不尽相同。首先,规制性的法律和规章是组织必须要遵守的。例如,西浦在办学中需要遵守《中华人民共和国宪法》《中华人民共和国教育法》《高等教育法》《中外合作办学条例》等法律法规,以及《新时代高校教师职业行为十项准则》《新时代高校思想政治理论课教学工作基本要求》等教育行政部门制定的规范性制度。其次,对于以期待和角色标准为核心的规范性制度,可以有选择地遵守。例如,大学和高等教育的传统模式和习惯范式,一些教育或教育管理潮流和政府导向,真想有所突破的大学则无须完全照搬和对标。办学可以选择随波逐流,融入这种竞赛的潮流中;也可选择独特,保持教育初心,坚守育人为本,并在新技术和现代社会环境下,兢兢业业精耕教育,给师生创造宁静的校园环境。最后,对于社会大众的认知性制度,主要涉及大学在社会上的受认可程度。受认可程度几乎完全由大学自己管理,没有太多强制性。由此,教育机构因其公共机构的属性要接受社会大众的监督和认可。特别是当前备受瞩目的高等教育,大学必然要争取社会认同,但若能以大胆突破和创新回应社会对教育的诟病,也不必然会失去社会大众的支持,反倒可能赢得认可。例如,当下高等教育中很多约定俗成或既成模式,像应试的培养模式和教学组织方式等,早应改变,但因社会大环境和人们习惯的制约,无论家长、学校还是社会,大家似乎陷入其中难以自拔,尽管内心在设法挣脱羁绊。此时,敢于挣脱绑架、大胆突破的创新者虽会失去很多机会和资源,但却有可能孕育出良好教育生态,抑或不断涌现很多令人惊喜的人才和研究成果,从而得到社会大众的认可,反而依靠独特性赢得了未来。

如上所述,西浦战略上追求合法性,其核心意涵是满足规制性的制度,有选择地满足规范性制度,并在文化—认知性维度上大力创新。合规性无疑在风险控制和探索成本上相对较低,独特性则有利于价值创造,那么怎样平衡合法性与独特性,在刀刃上跳舞?实践上这是一个非常难解的问题,因为它不仅取决于事业的性质、发展阶段以及所处的环境,还与治理体系和当下的领导及管理团队有密切关系。好的治理体系和强大的领导与管理团队,就有可能走独特性高的道路。反之,则可能选择轻车熟路的同质性发展,虽然这既安全又稳妥,但可能是以未来发展空间和社会价值为代价。理论上来讲,合规性和独特性的平衡和优化是重要的战略理论问题,和谐管理理论(HeXie Management Theory,HXMT)试图给出一种优化模型,但在理论和实践上依然有很大的探索空间。

组织要同时兼顾合法性与独特性,并进行最低合规性基础上的最大独特性优化,对领导者有很大挑战。这种挑战要求领导者能平衡一般性与特殊性、兼顾普适性与本地化、独特性的能力。笔者曾在系统研究中国大学领导的基础上提出双重理性领导的概念,以概括能够兼顾一般性的制度和本地化独特性的领导实践。“双重理性领导”指出了领导中的十个维度:自我认知上必须有自知之明,知道自己的优势和局限;系统认知与客体互动中的不确定性与模糊性,从而保证认知权力不断提升;秉持革新精神,创造性地实现自己的想法;通过反思学习持续改进自身行为的有效性;通过人际认可激发下属的能力和积极性来应对不确定性和模糊性;遵循实事求是的价值观,关注组织自身的发展,避免以行政绩效为目标的官僚主义作风,以及唯我独尊的王权主义心态;以言行一致确保自己的行为与话语保持一致;具备规则意识,避免运用不正当的潜规则实现目标;在浮躁、关系导向的社会环境中,为了长期的发展,在不损坏目标和违背意志的前提下通过相机妥协争取更多的资源和机会;在这些过程中必须有强烈的底线意识,不为资源而丧失理想或违背基本的人生规则。

具有双重理性的大学领导者,能够在尊重教育规律的基础上,探索新时代符合未来趋势的教育模式,能够考虑此情此景中不同文化和组织环境下的特殊制度安排。和谐管理理论则可以帮助领导者驾驭整合一般理性和本土独特理性这两个方面,故称之为和谐领导。和谐管理的要义是面对复杂、模糊、多变的环境,始终坚信人类发展是在有限干预下的演化过程,领导或管理的作用是帮助这种演化围绕组织的目标从更好到更好,因此行为上一直坚持主题导向(愿景和使命驱动下的各时期的(和谐)主题思维)下的双理性互动与耦合,在这一过程中不断反省、及时反应、动态提升。

利用和谐管理理论框架,领导者可较充分地运用普适理性和情景(本土)理性释放其影响力,这并不是两种理性的简单加总,而是根据不同组织的愿景和使命、不同发展阶段的情景及其选定的和谐主题,将两种理性有机地融合于谐则体系与和则体系的构建中,并根据情景的变化与和谐主题的漂移,进行动态的调整和耦合。

基于和谐管理理论的基本观点,和谐领导的行动框架涵盖五个关键环节——愿景和使命引导、主题思维和导向、谐则优化、和则诱导、和谐耦合(围绕和谐主题的谐则与和则的有机匹配)的动态调整。上述五个环节描绘了领导者如何通过有逻辑的运作来把握和整合双重理性,其要义包含以下五个方面。第一,领导者首要的任务是为组织制定愿景和使命,使所有组织成员能够清楚地知道组织的核心价值和发展的方向,并指导组织的日常运作和决策。第二,领导者要根据变化的环境,瞄准愿景和使命,不断调整组织的阶段发展主题即和谐主题,通过一个一个的阶段目标来实现长期目标。第三,在阶段目标的引领下,对那些可事先规划和设计的管理活动,或者必须要遵守的法律法规等,通过谐则构建保证目标实现的制度、流程和组织体系。第四,对那些无法事先设计的、突发的管理问题,通过和则制定相应的政策、创建必要的机制和规则、营造文化环境,激发组织成员的能动性和创造性,从而应对不确定性以促进谐则体系的落实和促进组织目标的实现。第五,在通过谐则体系的设计优化与和则体系的诱导演化两种途径将阶段主题分解为具体的行为和方案的基础上,领导者还要不断根据组织内外的变化和主题的调整演变,调适两种规则体系的匹配模式,做到双规则围绕和谐主题的持续动态优化。由此可见,和谐领导的五步行动框架,可以指导和帮助日益复杂、模糊、不确定和易变环境下突破性或开创性事业的健康发展。这种领导模型从理论和实践上都有深度挖掘的空间。
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有了清晰的战略定位,以及和谐领导的支持和引领,组织愿景和使命实现的关键是如何使核心业务落实到日常的实践上。尽管组织领导者有清晰的理念,也在战略上有清晰的定位,但是由于没有把理念和定位落地到具体的业务和实践中,导致空有口号而无法落地的窘境。要做好理念的落地且具备可持续性,就需要提出符合理念和战略定位的系统的业务模式。对于大学来讲,即为最核心的育人模式。西浦建校伊始,根据其愿景和使命,就提出了五星育人模式(见图1),以把理念沉淀于日常的实践体系中。

西浦五星育人模式首先明确了教育的理念和育人目标。在“以学生健康成长为目标、以兴趣为导向、以学习为中心”育人理念的指导下,明确了培养“世界公民”的育人目标,并落实到素养、能力和知识三大体系的具体内涵和内容体系,分析了实施的育人流程、教育策略以及系统的支撑体系。可以看出,五星育人模式是一套典型的“以学生为中心”的育人模式,其对育人目标的核心地位的确立,以及特定目标下的教育策略和支撑系统的关注,是真正落实“以学生为中心”和立德树人核心地位的关键要素。

西浦五星育人模式明确了目标、策略和支撑体系之间的衔接和系统性,但目标可以随着社会的发展和人才的需求而改变,策略和支撑系统可以随着目标的变化以及教育探索经验的积累而改进。西浦在第一个十年发展中,主要从国际化、研究导向型教育、世界教育优秀实践融合等方面创新性地改进和升级了目前世界主流的专业精英育人模式(西浦1.0),在第二个十年则提出了面向未来人工智能时代行业精英培养的融合式教育模式(西浦2.0),同时已经开始筹划和启动了大学走进和融入社会支持未来个性化、兴趣导向、终身学习和创新创业的网络化分布式教育生态模式(西浦3.0)。

近15年来,西浦教育探索和实践的效果已得到了社会各界的广泛认可和国内外同行的关注,但为未来教育研究的深化提出了很多理论和实践问题,如西浦2.0和西浦3.0提出的融合教育和教育生态概念是否能满足未来发展需要?其实施具体需要哪些支撑体系?教育管理和组织架构上需要哪些调整?等等。

以影响教育为使命的西浦,在探索教育的同时,一直致力于研究和构建先进的大学内部管理体系,以支持育人模式的实现和未来大学的发展。在认识到当代学生获取知识变得相对容易和廉价,未来理想的大学除了重视传统的“大师”“大楼”之外,西浦意识到营造跨学科积极互动的科学社区、形成体现现代教育哲学和理念的校园文化、构建能支撑全球资源整合和高效运作的管理网络体系变得日益重要,因此致力于网络化内部管理和平台化治理等方面的理论探索及创新实践,同时回应21世纪人类将面临的提升知识组织和知识工作者效率的理论与实践挑战。

根据知识组织的特点和要求,西浦采用网络式大学结构,中心是领导和高管团队,负责学校战略和日常运行,外围是四大服务中心,保障教学和科研活动的顺利开展,各学院和系是教学和科研的主要组织单元。这种由中枢管理集体和学系组成的大学网络式结构保证了大学拥有强有力的驾驭核心,使得大学对不断扩大和变化的需求的反应更加迅速、灵活、集中,充分保证了大学战略制定和计划执行的能力。但同时,位于网络各节点上的师生员工又有一定自主性和创新空间,以利用其能动性和创造性回应快速变化的环境和需求,从而增强组织的敏捷性、灵活性和创新性。

值得关注的是,按照规律,行政权力和学术权力是高校有效运行不可或缺的两个方面,分别负责不同的大学管理事务,西浦坚守行政权力和学术权力之间的并行互动,涉及学术判断和发展的事务(如学科建设、学术评价、学术发展、教师学术水平判断和升迁、学生升级及学术违纪处罚、具体的教学管理等)均由专门的学术组织或委员会处理,具体如师生认为有不公之处,可以向行政权力申诉,行政负有监督责任,如学术权力决策所依据的事实成立且程序合法,行政权力会全力支持学术权力的判断和独立性,不会直接干预学术事务。另外,学校所有职能部门不再是任何权力部门,对学校发展来说,其主要职责是提供服务和支持。

高校传统的利益相关者包括政府、社会、教师与学生,现在传统高校主要接受政府的直接投资和领导,并通过行政关系管辖学校及各种组织(如教授委员会、学术委员会、工会)和学生组织,因此大学的主要评价者是政府,学生和社会的需求是次要的。西浦作为一所社会力量建设的大学,采用董事会、投资者和社会共同治理的模式赢得社会各界的认可。学校的高管团队不仅接受董事会的领导,也要接受来自投资者和社会的监督和指导。学校视教师为股东,因为教师的知识是高校不可或缺的资源。此外,在“学生自治,学校引导与服务”的理念下,成立学生联络委员会、学生事务委员会,切实保障学生的自治权。学校还成立了由来自社会各界人士组成的工业咨询委员会、校外导师团队、家长联谊会,为学生和学校的发展提供指导。

在西浦2.0模式的探索中,还把融合理念引入学校建设和治理中,探索与政府、企业融合建设行业学院的新模式,包括共建校园企业来整合双方资源,形成“你中有我”和“我中有你”的新型共同体,真正实现不同合作伙伴之间的合作共赢。而西浦3.0模式会更进一步,把共生共荣的生态理念引入治理体系,大学将走进社会,扮演催化剂和粘合剂的角色,促进教育和创新生态的孕育,以实现创新和生态红利。这些探索无疑挑战着传统的大学管理和教育理念,产生了很多需要深入研究的组织、治理、生态演化及干预等管理理论和教育实践问题。

组织愿景的实现、合法性与独特性的平衡,离不开组织微观运行的支撑,特别是组织中每个角色的行为方式以及组织文化的支撑。为了效率,员工需要照章办事;为了独特性,员工需要创新和突破;为了这些看似矛盾的活动围绕组织目标有效发生,一方面需要员工的认同和训练,另一方面组织制度和文化也需要能够充分释放员工的积极性和能动性。因此,网络组织和生态体系对员工的角色要有新的定义,希望员工能够主动地关注需求,基于需求跨部门整合资源,形成临时性的团队,从而创造性地快速满足需求,解决问题,进而通过持续性案例分析,促进员工和组织持续升级。

官僚层级组织中的成员都有特定的岗位,每个岗位又有特定的任务,岗位与岗位之间都有明确的汇报关系和规则,组织的运行依靠岗位身份及其互动关系,岗位及其互动关系构成了官僚组织的核心,一个官僚组织的结构图也就是所有岗位及其关系的总和。在网络组织中,员工的基本身份不是岗位,而是角色。和岗位相比,角色更具有开放性和动态性,角色的价值体现在与组织其他角色的互动和合作中,只有合作才会产生价值,跟不同的角色合作也有不同的价值。因此,在角色不受特定的层级体系约束的情况下,角色的价值具有很强的灵活性,并且受到员工自身能力和主动性的影响很大,员工能力越强、越主动,越能通过与更多的员工建立有价值的互动从而增强自身角色的价值。

与官僚层级组织依靠最顶层制定目标并通过一级一级向下传递和落实来实现目标的自上而下的组织运行方式不同,网络组织是通过愿景共享、文化认同、制度机理、组织支持激发所有员工的积极性和主动性,更多地是一种自下而上的运行方式。员工受到愿景和使命的指引,结合自身的角色,自主决定如何与别人建立合作和链接,通过合作形成互利共赢的局面,从而实现组织目标。

另一方面,在调动能动性的同时,还要关注组织效率,即保留官僚层级体系的优秀机制,利用那些经过理论和实践证明有效的路径、规则以及管理工具和技术高效实现目标。西浦创新性地提出以和谐管理理论作为哲学和方法论,以VISAE2①为有效性运行模式,以MBAR2②为管理工具,以TIPS-H2③为行为规范,利物浦以DRIFT④为文化诉求的管理体系。和谐管理围绕学校愿景,形成各发展阶段的和谐主题,再通过谐则原理优化设计和搭建必要的流程和制度体系,保证服务效率和资源有效性,以和则原理构建环境诱导体系,让师生员工开心、能动、创造性工作,然后围绕主题将谐则体系与和则体系耦合,形成整体性和谐运行机制和大学发展平台。VISAE2强调了牢记愿景的有效运行体系,TIPS-H2描述了使用先进管理工具的人应有的主导思想与行为规范,MBAR2则是在HXMT、VISAE2和TIPS-H2指导下使用的工具,DRIFT则是创造性积极行动的促进剂和润滑剂,以确保愿景的达成。学校希望全体教职工自觉、不断地学习和体悟这些理念、模式、行为、工具和文化,并在实际工作中使用、总结和改进,将其内化为自身性格、素质的组成部分,服务于学校的发展和自身不断提升。从中,我们不难发现值得进一步研究的理论和实践问题。

②MBAR2指目标管理(MBO)、基于预算的运行管理(BCO)、工作重要性分析与角色互换(ABC)、结果导向管理(RBM)和日常性案例分析(RCM)。

作者简介:席酉民,西交利物浦大学执行校长;张晓军,西交利物浦大学领导与教育前沿院院长;刘鹏,西交利物浦大学和谐管理研究中心执行主任

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